managementmodellen

Vijf voorwaarden voor stakeholder marketing 2.0

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Stakeholder marketing heeft betrekking op het ‘leren van’, ‘communiceren met’ en ‘het beÔnvloeden van’ het gedrag van de stakeholders (zoals regelgevers, belangengroepen en overheden) van een bedrijf. Hierover schrijft het EURIB.

Met ‘stakeholder marketing 1.0’ kan een merk door een balans te vinden tussen de verschillende belangengroepen zich sterk onderscheiden (middel).  Is het bedrijf bijvoorbeeld aanwezig in de ‘Top 100 van beste werkgevers’? Daarnaast kan het bedrijf tegemoet komen aan een aantal doelstellingen die de prestatie van het bedrijf bepalen (einddoel).

Stakeholder marketing 2.0

Met open innovatie, social media en de web 2.0 tools is de rol en invloed van stakeholders uitgebreid en is er een grotere betrokkenheid met het merk en meer transparantie van het bedrijf mogelijk. Bhaskar Chakravorti benoemt dit als ‘stakeholder marketing 2.0’, waarbij het onder andere gaat om keuzes tussen sociale netwerken en de manier waarop het bedrijf hierop inspeelt.

Vijf voorwaarden

Chakravorti benoemt vijf voorwaarden voor een ‘stakeholder marketing 2.0’ netwerk:

1. Aanzetten tot deelname

CreŽer een ervaring die deelname stimuleert; hoe meer mensen deelnemen, hoe sterker de beleving.

2. Diversiteit en creativiteit

Zet aan tot het motiveren van een brede stakeholdergroep voor een variatie aan kwalitatieve en innovatieve ideeŽn.

3. Optimale besluitvorming

Laat de besluitvorming efficiŽnt en van toegevoegde waarde zijn; met behoud van stimulans om deel te nemen (zie ook punt 1).

4. Voorkom manipulatie

Voorkom of manage mogelijke manipulatie, misbruik of vooroordelen door bijvoorbeeld mogelijk naar macht zoekende gebruikers te identificeren.

5. Behoud van concurrentievermogen

Zorg er voor dat de organisatie haar concurrentievoordeel en/ of intellectueel eigendom niet verliest wanneer ideeŽn op een open sociaal netwerk worden gedeeld.

Motivatie

De vraag hoe stakeholders worden gemotiveerd om deel te nemen: Chakravorti onderscheidt immateriŽle (zoals erkenning, voldoening, groepsgevoel) en materiŽle (zoals geldprijs of aandeel in de verkoop) motivaties. Hoe beslissingen worden genomen: de besluitvorming kan centraal (door het bedrijf) of decentraal (ook door de stakeholders) worden genomen.

Als de motivatie voor deelname voor stakeholders materieel (lees: financieel) van aard is is er een risico dat het initiatief vooral commercieel georiŽnteerde deelnemers trekt. Het gevolg hiervan is dat er dan minder diversiteit aan stakeholders is. Bij een centrale besluitvorming is het bedrijf minder transparant. Bij een immateriŽle motivatie en verspreide besluitvorming is de kans het grootst dat er diverse stakeholders worden aangetrokken met een grote betrokkenheid. Voorbeeld hiervan is het succesvolle MyStarbucksidea.com; deelnemers zenden ideeŽn in, geven er reactie op en kunnen erop stemmen. Winnaars worden erkend, maar krijgen geen materiŽle beloning. De besluitvorming hangt hier af van de populariteit in het netwerk en het oordeel van de managers van Starbucks.

Bron: Managersonline.nl