managementmodellen

Zes belangrijke bronnen voor informatiemanagement

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Succes leidt tot nieuw succes. Dat is althans het gezegde. Toch is dit niet altijd het geval, niet als het op zakelijke groei aankomt. Vele bedrijven, van Polaroid tot Sony, zijn de dupe geworden van hun eigen succes.

Beide ondernemingenze realiseerden enorme groei met de introductie van een nieuw product (de Polaroid camera, de Walkman), maar toen de markt verzadigd was nam hun groei af en moesten ze iets anders verzinnen.

Dat schrijft Bettina BŁchel, hoogleraar Strategie en Organisatie aan de IMD business School, op Management Issues. Er zijn maar weinig bedrijven die meer dan een paar jaar achter elkaar een substantiŽle productgroei realiseren. Zodra die groei afneemt, gaan velen over tot overnames. Een riskante strategie, aangezien 50-65 procent van de overnames leiden tot een waardedaling.

Andere strategie

Bedrijven die over een langere periode willen blijven groeien kunnen beter hun dienstverlening of productlijn uitbreiden of nieuwe oplossingen bedenken voor hun bestaande producten. Om dit goed te doen, kunnen ze gebruik maken van ‘strategische intelligentie’ - een combinatie van onderzoek, analyse en verspreiding van informatie die nodig is om strategische beslissingen te nemen waarmee groei mogelijk is.

Blinde vlekken

Het grootste risico hierbij zijn de zogenaamde blinde vlekken binnen elke organisatie – gebieden waar managers informatie over het hoofd zien of die niet begrijpen. Dit varieert van het foutief interpreteren van de mogelijkheden van de branche, opkomende concurrenten over het hoofd zien, het contact met de klant verliezen, het overmatig benadrukken van de goede kanten van de concurrentie en toestaan dat heersende taboes of gebrek aan een vooruitziende blik hun referentiekader beperkt.

Al deze 'blinde vlekken' staan groei in de weg.

Zes informatiebronnen

Bedrijven die strategische informatie continu en actief beheren, kunnen deze valkuilen omzeilen. Hieronder zes belangrijke bronnen van dergelijke informatie. Vergeet ze niet mee te nemen bij uw besluitvormingsproces

1. Trends

Houd in de gaten wat er wereldwijd gebeurt op het gebied van demografie, regulering en marktwerking. Doe dit bovendien voor de lange termijn. De meeste bedrijven kijken maar een paar jaar vooruit, vanuit strategisch oogpunt kunt u echter beter vijf tot tien jaar vooruit kijken. Uiteraard moet u niet alleen analyseren wat er gaat gebeuren, maar ook hoe u op die toekomstige ontwikkelingen in wilt gaan spelen.

2. Klanten

Bedrijven moeten begrijpen aan welke klantbehoefte ze tegemoet komen - en aan welke niet. Dit houdt in: constant luisteren naar feedback en klantgedrag in kaart brengen. Praat ook met de klanten van uw klanten om nieuwe klantbehoeften te ontdekken en daar op in te spelen.

3. Benchmarking

Weet u waar de innovatie in uw branche vandaan komt? Weet u hoe toekomstige ontwikkelingen uw bedrijf en uw markt zullen beÔnvloeden? Kijk eens verder dan uw branche, want daar komt uw concurrentie in de toekomst niet langer vandaan. Nu al zie je media, IT en software samengaan. Ga er nooit van uit dat alle spelers op het wereldwijde toneel keurig binnen hun eigen kaders blijven.

4. Productcategorie

Hoe bepalen consumenten wat ze echt willen? Kijk naar wat u nu al levert en hoe u uw aanbod eventueel uit kunt breiden. Definieer uw productcategorie zo breed mogelijk. Doe dit door onder woorden te brengen in welke behoefte u precies voorziet en denk daarbij verder dan uw product.

5. Competenties

Wat zijn de fundamentele competenties van uw onderneming en hoe kunt u daarop voortborduren? Misschien weet u precies wat uw klanten willen, maar past u deze kennis alleen toe op bestaande producten. Kijk eens of u die kennis kunt gebruiken om uit te breiden, bijvoorbeeld door uw kennis te delen met leveranciers die uw inzichten goed kunnen gebruiken.

6. Technologie

Welke nieuwe technologieŽn lenen zichzelf voor nieuwe producten of diensten? Kijk maar eens naar alle toevoegingen die er inmiddels gedaan zijn op mobiele telefoons; die zijn allang niet meer alleen bedoeld om mee te bellen.

Bron: Management Issues en Managersonline.nl