managementmodellen

Zes criteria om een echte leider te onderscheiden

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

 
 
 
 
 
 
 
xxxx

Robert Quinn begeleidt al jaren topmanagers en noteert zes criteria om een echte leider te onderscheiden.

1.    Echte leiders motiveren en inspireren

Veel top managers zien zeer goed waar het fout loopt bij hun medewerkers en maken daar verwijten rond. Ze verwachten dat iedereen zich aanpast, maar veranderen zelf niet. Ze blijven liever blind voor hun eigen starheid.

2.    Echte leiders veranderen mee

Echte leiders daarentegen veranderen mee en nemen de enorme persoonlijke verantwoordelijkheid om verandering door te voeren wel op.

3.    Een echte leider kent zijn tekortkomingen

Een echte leider durft zijn eigen zwakheid te tonen. Net als alle andere mensen heeft ook hij zijn zwakke en sterke kanten, kent hij gevoelens van angst en onzekerheid. Wie de integriteit bezit af en toe de eigen tekorten te tonen, blijft geloofwaardig.

4.    Een echte leider delegeert en laat controle los

Mensen veranderen niet omdat je hen vertelt dat het belangrijk is of omdat je dreigt; Een manager die echt iets wil zien veranderen, moet de controle kunnen opgeven. De medewerkers zullen zich betrokken voelen en zich niet geremd voelen om hun mening te zeggen omdat ze de richting kennen.

5.    Een echte leider heeft een doel en een strategie

Vele managers zijn hyperactief en reageren bij elk zuchtje wind. Een echte leider daarentegen is rustig en laat zich niet beÔnvloeden door het minste signaal dat hem bereikt.

6.    Een echte leider leert vanaf kennis en (levens)ervaring

Je maakt maar een echte carriŤre als je de leider in jezelf ontdekt hebt, door anders te worden. Echte leiders zijn immers een tweede maal geboren. Hiervoor moet je echter een zekere levenswijsheid hebben opgedaan. Een inzicht dat meestal niet weggelegd is voor jongeren.

Leiderschap valt zeer moeilijk te leren. Je leert het dus zeker niet op school. De meeste scholen werken uniformiteit in de hand. Maar het draait niet enkel rond conformisme of creativiteit. Een goed leider moet deze twee tegenstellingen kunnen verzoenen.

Er moet echter wel een onderscheid gemaakt worden tussen managers en leiders. Leiderschap is eerder een kwaliteit die nagestreefd moet worden.

 

managers

         organisator en controleur

         zijn blind voor hun eigen starheid

         willen onkwetsbaar lijken

         zijn controlefreaks

         zijn hyperactief en denken tactisch

         managementtechnieken kan je op school leren

leiders

         inspirator en motivator

         geven het voorbeeld: ze veranderen zelf

         durven zwakke punten tonen

         durven de controle opgeven

         hebben een doel en een strategie

         leren uit ervaring en wijsheid

bron: Robert E. Quinn en vacature.com