managementmodellen

Zes manieren om met onterechte kritiek om te gaan

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

U krijgt van een collega kritiek over uw functioneren, maar u vindt deze niet terecht. U bent van mening dat de situatie waarover u kritiek krijgt anders was dan door de collega is geschetst. Of u vindt dat de collega zich gewoon niet moet bemoeien met uw werk. U gaat in de verdediging en komt met tegenargumenten. Tegelijkertijd komt de essentie van die kritiek niet bij u binnen. Met uw verzet sluit u zich ook af voor elke inhoudelijke waarde. In plaats van er een paar ‘tips’ voor beter gedrag uit te ventileren, blokkeert u elke suggestie. Uiteraard kunt u nu wachten op de volgende aanval op uw persoon. U hebt met de ‘feedback’ immers niets gedaan. Welke houding kunt u het best aannemen bij ‘onterechte’ kritiek?

Hulpvaardigheid of strijdmiddel?

Over kritiek bestaat het idee dat u zich daar altijd voor moet openstellen en ervan moet leren. Daarbij wordt er van uitgegaan dat de kritiekgever u behulpzaam is met het aanreiken van leerpunten. De negatieve lading moet er vanaf en we moeten kritiek als een kans beschouwen. Maar kritiek kan om verschillende redenen gegeven worden en hoeft niet altijd terecht te zijn.

En daarmee krijgt kritiek soms een andere lading. Het ontvangen van kritiek wordt vaak incasseren genoemd. Zo wordt de indruk gewekt dat het eerder om een gevecht gaat waarbij rake klappen worden uitgedeeld. Kritiek wordt dan niet gevoeld als hulpvaardigheid van de ander maar als een zet in een strategische strijd. Heeft uw collega kritiek op u? Nou dan hebt u ook nog wel wat over hem! De kunst is u niet te laten leiden door uw emoties, maar er uit te filteren wat nuttig voor u is. Van kritiek kunt u leren, al is het alleen maar dat u ermee ontdekt hoe de ander in elkaar steekt.

Leren van kritiek

Kritiek zegt niet alleen iets over de persoon die de kritiek ontvangt, maar ook over de criticus zelf. Waardes en meningen kunnen verschillen. Door kritiek te geven, laat de criticus blijken wat hij zelf belangrijk vindt. Dit hoeft helemaal niet te stroken met wat de kritiekontvanger daar van vindt. Zo kan een criticus bijvoorbeeld vinden dat u uw werkzaamheden niet uitvoert volgens een gangbaar protocol terwijl u zelf innovatie, inventiviteit en creativiteit belangrijke waardes vindt. De criticus kan vallen over bepaalde details terwijl u zelf een generalist bent die uitstekend het overzicht over het geheel heeft. Het een is niet per se beter dan het ander. De ene persoon hecht gewoon meer waarde aan bepaalde aspecten dan de ander. Kritiek is in een bepaald opzicht zeker leerzaam. Het geeft u mensenkennis. U leert bijvoorbeeld iets over verschillen in denkwijze tussen uzelf en anderen. Maar kritiek is niet per definitie ‘terecht’.

Wie heeft er gelijk?

Wat geeft iemand het recht om kritiek te geven? Daar denken we niet altijd over na. Mensen die menen de geldende moraal achter zich te hebben, vinden vaak dat ze kritiek mogen geven omdat ze immers het gelijk aan hun kant hebben. Medewerkers moeten zich gedragen ‘zoals het hoort’ is hun uitgangspunt. Iemand die rommel maakt, mag je aanspreken als ‘opgeruimd’ de norm is. En als een collega vertrekt voordat de klok vijf uur heeft geslagen, is dat niet volgens de afspraak. Orde en stiptheid zijn belangrijke waardes. En als de regels overtreden worden, dan zeg je daar wat over. De collega in kwestie hoort waarschijnlijk niets nieuws, maar kan zich toch moeilijk verweren tegen deze kritieken. De criticus heeft immers ‘gelijk’.

Dit soort kritiek kan de gever een bepaalde macht over de ontvanger geven. De criticus presenteert zich hier als de bewaker van de moraal en bestraft met zijn kritieken de collega’s die met hun gedrag de kantjes van het toelaatbare bewandelen. Houd er rekening mee dat u overal dit soort moraalridders tegenkomt die steeds zullen klaarstaan met kritieken die weinig nieuws bijdragen, maar waar toch niemand wat tegenin kan brengen. Ze hebben immers 'altijd gelijk'. Houd deze moraliserende criticasters in de gaten want op deze manier worden veel medewerkers geremd in hun durf en worden initiatieven ontmoedigd.

Waarom en hoe kritiek.

Het is interessant om erover na te denken waarom iemand eigenlijk kritiek geeft. Soms is kritiek bedoeld om een ander bewust te maken van zijn blinde vlekken. Als u iemand attent maakt op zijn onvermogen waarvan hij geen weet had, kan deze bewustwording bijdragen aan verbetering. Dergelijke kritieken klinken meestal niet als een verwijt, maar eerder als advies. De kritiekgever verplaatst zich dan in de ander en zegt dan iets als: ‘als ik jou was dan zou ik dit veranderen, waardoor…’. Dit noemen we meestal opbouwende kritiek. Daarbij wordt het aandachtspunt genoemd, er worden voorbeelden bij gegeven en suggesties ter verbetering, zonder dat de ander het gevoel krijgt dat hij tot de orde geroepen wordt. Als de kritiek echter een terechtwijzing inhoudt, zegt dat iets over de machtsverhoudingen en uiteenlopende waardes.

Leidinggevenden geven soms kritiek omdat dat – bij wijze van spreken – in hun functieomschrijving staat. Als u een functioneringsgesprek voert is het immers de bedoeling om de medewerker aandachtspunten aan te reiken. Dit is er de reden van dat de zwaktes van de medewerker nog steeds relatief meer aandacht krijgen dan hun sterktes. Er wordt veel energie gestoken in aspecten waar de medewerker niet goed in is terwijl zijn kwaliteiten vaak onderbenut blijven.

Verschillende lagen

De reden dat collega’s elkaar kritiek geven, heeft vaak verschillende lagen. Zoals ik eerder noemde, zegt de kritiek ook veel over de criticus zelf. Het is daarom zinvol er eens over na te denken wat de kritiekgever zelf voor belangen heeft bij de kritiek die hij of zij geeft. Daar kan bijvoorbeeld afgunst of jaloezie aan ten grondslag liggen. Misschien vindt een collega dat u zich ten onrechte op zijn werkterrein begeeft en/of met zijn ideeŽn aan de haal gaat. Hij kan menen dat hij meer kennis van zaken heeft of iets beter kan dan u. Dat is dan de basis voor zijn kritieken. Een andere collega legt op alle slakken zout en dat nodigt u misschien weer uit om ook een kritische houding ten opzichte van hem of haar aan te nemen.

In een team kan een medewerker kritiek geven aan een collega, terwijl een derde collega nooit wordt aangesproken op hetzelfde gedrag. Als u dit merkt, kunt u concluderen dat de kritieken hier veel te maken hebben met de onderlinge verhoudingen. Sommige collega’s vinden dat ze zich inhoudelijk niet met elkaars werk moeten bemoeien. Andere collega’s zijn van mening dat ze altijd een soort controlefunctie op elkaar moeten hebben. Dit verschil in inzicht lijdt nog wel eens tot conflicten. En in die conflicten stijgt het niveau van kritiek. Die kritiek wordt soms te zwaar aangezet of is emotioneel geladen.

Onderzoek de kritiek

De neiging bestaat dan zich te verzetten tegen deze kritieken en/of in de verdediging te gaan om zich te verantwoorden. De ontvanger kan er zelf ook emotioneel door geraakt worden. Hij of zij kan onzeker worden door de kritieken, waardoor ze een averechts effect hebben. De kunst is u niet te laten leiden door emoties, maar eruit te filteren wat nuttig voor u is. Kritiek brengt sowieso wat in beweging. Dat kan ook iets anders zijn dan de kritiekgever bedoelde: u hebt hem beter leren kennen. En daar kunt u zeker uw voordeel mee doen. Het is aardig om in dit verband te bedenken dat het woord ‘kritiek’ is afgeleid van het Griekse woord voor ‘onderzoeken’.

Wat kunt u met slechte kritiek?

1. Probeer het te begrijpen

Ga niet de strijd aan over de vorm van de kritiek maar probeer het juist te begrijpen. Zelfs als u meent dat de kritiek volslagen onterecht is, was er toch een reden dat de ander daarmee op de proppen kwam. Probeer die reden dan helder te krijgen. Toon belangstelling en vraag voorbeelden ter verduidelijking, zonder die meteen te willen weerleggen.

2. Presenteer u dankbaar

Als de ander kritiek bij u neerlegt om u te overtroeven of te kwetsen, is dankbaarheid niet een reactie die hij verwacht. En zo behoudt u de controle. U moet trouwens echt dankbaar zijn want hij of zij biedt u toch een gelegenheid om na te denken over uw manier van werken, over uw persoonlijke visie en de verhouding tot uw collega(‘s). Kritiek geeft u hoe dan ook nuttige kennis – niet alleen over de inhoud, maar ook over de verhoudingen.

3. Neem de regie in het gesprek

Ga niet inhoudelijk in discussie, want dat levert u meestal weinig op. Bovendien geeft u daarmee de controle over de dialoog uit handen. Door gerichte vragen te stellen kunt u de regie nemen en het gesprek sturen in de richting die u wilt. Zo kunt u voorkomen dat de ander afdwaalt en voorbeelden gaat noemen die niet ter zake doen. Voorkom ook dat u het tegenvuur opent met kritieken op de ander. Bewaar die voor een ander moment.

4. Houd controle op uw emoties

Uit verschillende onderzoeken blijkt dat ons stress-systeem wordt geactiveerd door kritiek. Als u kritiek krijgt gaat dat gepaard met emoties als boosheid, schaamte en onzekerheid. Dat geldt het meest bij kritiek die weinig onderbouwd is. U kunt die immers niet plaatsen en dat raakt uw gevoel van rechtvaardigheid. Vooral onzekere mensen zijn geneigd vage kritiek enorm op te blazen, bleek uit onderzoek van Canadese psychologen in 2008. Houd rekening met emoties, maar geef er niet aan toe. Neem liever een time out voordat u reageert. Zo vermijdt u ‘ja-maar-jij’ of de ‘ik-doe-ook-nooit-iets-goed’ reacties.

5. Vraag om suggesties

Vraag wat u kunt doen om voor verbetering te zorgen. Als de ander kritiek heeft, heeft hij ongetwijfeld een idee hoe het anders kan. Als u daarnaar vraagt, zorgt u ervoor dat ongezouten kritiek kan veranderen in een nuttig advies. En zoals met elk advies blijft de keuze aan u wat u ermee wilt doen. U kunt het advies opvolgen of naast u neerleggen. Het is in ieder geval leerzaam om te horen wat de ander er van vindt en dat kan u helpen bij het bepalen van uw verdere aanpak.

6. Laat het item terugkomen

Het is belangrijk dat de ander merkt dat u zijn adviezen (kritiek) hebt begrepen. Dat kunt u laten zien door er wat mee te doen. Maar dat is niet noodzakelijk. Als u er alleen al op een ander moment op terug komt, wekt u de indruk dat u bereid bent iets met de kritiek te doen. Zo geeft u de ander erkenning voor zijn inbreng. Als u niet van plan bent uw gedrag te veranderen is het toch goed om te zeggen dat de ander u wel geweldig geholpen heeft bij het vormen van uw mening. Misschien kunt u bepaalde suggesties die de ander heeft gegeven wel gebruiken. Laat in dat geval merken dat u er wat mee hebt gedaan. U zult ontdekken dat de volgende kritiek die u ontvangt veel concreter en doelgerichter zal zijn.

Bron: lichaamstaal.nl en managersonline.nl

Auteur: Frank van Marwijk