managementmodellen

Zes netwerktips voor vrouwen

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

 
 
 
 
 
 
 
xxxx

"Door uw gehele loopbaan heen is netwerken belangrijk en als u een eigen bedrijf hebt zelfs noodzakelijk. De nieuwe manier van netwerken  past zelfs heel natuurlijk bij vrouwen. Het punt is alleen dat vrouwen zich er vaak niet van bewust zijn." Dat stelt Vered Neta van Open Circles Academy.

 

Netwerken gaat eigenlijk alleen maar over het opbouwen van relaties en op dit moment ligt de nadruk op het doel dat u er mee hebt; uw carriŤre een boost geven, nieuwe klanten werven, nieuwe mogelijkheden voor de toekomst creŽren of deals sluiten met anderen. Wilt u echt effectief netwerken dan moet u interesse in de ander tonen, luisteren en…misschien kunt u dan later vragen wat u van de ander wilt.

 

Zes tips

De volgende zes tips helpen u om beter te netwerken

 

1. Bereid u voor

Als u naar een bijeenkomst gaat om contacten te leggen, zoek dan van te voren uit welke mensen er zullen zijn. Dit geeft u een gespreksopening.

 

2. Stel vragen

Als u het moeilijk vindt contacten te leggen, stap dan gewoon op iemand af, zeg ‘hallo’ en vraag iets. Bijvoorbeeld ‘wat doet u?’ of ‘ wat vond u van de spreker?’

 

3. Diskwalificeer niemand

U zult er versteld van staan hoe de meest grijze bedrijfsmuis fantastisch uit de hoek kan komen als zijn of haar favoriete gespreksonderwerp aan de orde is. Ook als u een gesprek hebt dat niet over werk gaat, kunt u een idee lanceren dat in de toekomst in uw voordeel kan werken.

 

4. Neig naar zakelijk

Vrouwen vinden het meestal makkelijk om bij netwerkbijeenkomsten sociaal te zijn. Dat is prima maar blijf uw doel in het achterhoofd houden en schakel door naar een zakelijk onderwerp.

 

5. Forceer nooit

Als u iemand ontmoet die u op de een of andere manier kan helpen, duik er dan niet vol op maar vraag om een gunst. Sta uw contact toe u eerst te leren kennen en geef de tijd om u aardig te gaan vinden. Pas wanneer iemand u echt vertrouwt, kunt u vragen wat u wilt.

 

6. Houd contacten warm

Als u iemand ontmoet hebt waarmee u in contact wilt blijven, wissel kaartjes uit en drink later op die bijeenkomst een kop koffie of thee met elkaar. Of ga samen lunchen om verder te praten. Later kunt u een e-mail sturen waarin u refereert aan uw eerdere ontmoeting.

 

Bron: managersonline.nl