managementmodellen

Zes tips voor kersverse managers

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

De meeste beginnende managers maken fouten als gevolg van zenuwen, ego of gebrek aan ervaring. Dat hoort er allemaal bij, maar pas toch op dat u niet struikelt over uw onervarenheid op weg naar de top

Met de volgende tips van Managers Online kunt u alvast een aantal misstappen voorkomen.

1. Zorg voor een goede relatie met uw superieuren

Zorg dat u zo snel mogelijk toegang krijgt tot de managementlagen boven u om er zeker van te zijn dat u kunt beschikken over de middelen die u en uw mensen nodig hebben. Of u het leuk vind of niet, nu bevindt u zich midden in het politieke spel. De manager die het meeste succes boekt, is de manager die weet hoe het werkt en hoe hij dingen gedaan krijgt. Hij weet niet alleen dat de directeur uiteindelijk beslist over het budget maar ook dat hij een goede relatie met diens secretaresse op moet bouwen om die directeur Łberhaupt te spreken te krijgen.

2. Begrijp de behoefte aan balans

U bent in het stadium beland dat u naam begint te maken en uw carriŤre gaat voor alles. Besef echter dat dat niet voor iedereen geldt. Sommige van uw medewerkers vinden het veel belangrijker tijd met hun gezin door te kunnen brengen of willen alleen maar genoeg verdienen om hun hobby uit te kunnen oefenen. Beperk uw verzoeken om ’s avonds en in het weekend over te werken dus. Dit zal u absoluut in dank worden afgenomen en uw mensen zullen vervolgens graag voor u klaar staan als dat echt een keer nodig is.

3. Houd afstand

Nieuwe managers maken vaak de fout dat ze vrienden willen blijven of worden met iedereen. Niet doen. Uw medewerkers hebben iemand nodig die de baas is en richting geeft en dat is niet altijd te combineren met een al te vriendschappelijke houding. Uw mensen hebben behoefte aan uw eerlijke feedback om zichzelf te verbeteren, en dat is nu eenmaal niet altijd alleen maar positieve. U moet zo nu en dan hard kunnen zijn.

4. Leer delegeren

U hebt uw nieuwe functie dan misschien te danken aan het feit dat u de beste op uw vakgebied was, maar nu is het tijd een stapje terug te doen. Met micromanagen maakt u zich niet geliefd en bovendien doet u zichzelf er ook geen plezier mee. Of wilt u uw nieuwe baan als manager soms combineren met uw vorige functie? Leer delegeren, laat los, vertrouw op anderen. Ook nadat ze een keer iets fout hebben gedaan of anders dan u het zou hebben gedaan.

5. Zet anderen in een goed daglicht

Nu u de baas bent, zijn alle ogen natuurlijk op u gericht. Daar kunt u van genieten en dat moet u zeker doen, maar als u bovendien respect van uw team wilt, gun uw medewerkers dan ook een plekje in de spotlights. Echte leiders laten ook anderen schitteren. Spreek openlijk uw waardering uit voor goed werk.

6. Vertrouw uw mensen

Dat u nu een belangrijke positie hebt, wil niet zeggen dat dat altijd zo blijft. Luister naar uw medewerkers als ze u waarschuwen over de politieke spelletjes die er rondom u gespeeld worden. Vertrouw erop dat uw medewerkers er voor u zijn en voor u op zullen komen, tot u bewijs heeft dat dit niet het geval is. Zoek ook even uit waarom uw voorganger vertrokken is. is hij of zij ontslagen? Maak dan niet dezelfde fouten.

Bron: 6minutes.be

Datum: 09-05-2011