managementmodellen

Zestien tips voor een geslaagde onderhandeling

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

 
 
 
 
 
 
 
xxxx

U onderhandelt de hele dag door. Met uw collega’s, medewerkers, klanten, leveranciers. Maar weet u ook hoe u het beste uit al die onderhandelingen haalt? BusinessCompleet.nl zet zestien handige tips op een rij voor een goed resultaat.

1. Bereid u voor

Zorg dat u goed beslagen ten ijs komt als u niet wilt dat de tegenpartij u meteen al een stap voor is.

2. Verdiep u in het onderwerp

Weet waarover u onderhandelt, wat de positie van de tegenpartij daarin is en welke problemen u kunt verwachten.

3. Verzamel informatie over de tegenpartij

Weet wie uw gesprekspartner is en wat zijn/haar motivatie is.

4. Weet wat u wilt bereiken

Bedenk wat uw beginpunt is en wat u minimaal wilt bereiken. Zet echter altijd hoger in, dat laat ruimte om te onderhandelen.

5. Kom met overtuigende argumenten

Bedenk argumenten die de andere partij kunnen overtuigen. Gooi ze niet allemaal in ťťn keer op tafel zodat u niet meteen al uw kruit verschiet.

6. Regel een persoonlijke ontmoeting

Face to face onderhandelingen zijn altijd beter dan onderhandelingen per telefoon of mail. Zo ziet u hoe de ander reageert en kunt u daar meteen op inspringen.

7. Ga niet recht tegenover elkaar zitten

Recht tegenover elkaar zitten, roept meteen een sfeer van tegenstellingen op en dat werkt niet bevorderlijk.

8. Formuleer een heldere openingszet

Begin de onderhandeling met een heldere formulering van uw openingszet. Maak hierin zeker geen toegevingen. Dat kan eventueel later nog wel.

9. Leef u in

Pas u aan uw tegenpartij aan, bijvoorbeeld in taalgebruik en kleding. Luister goed en vraag door bij onduidelijkheden.

10. Ga nooit meteen akkoord

Het eerste voorstel van uw tegenpartij kent naar alle waarschijnlijkheid onderhandelingsruimte. Maak daar gebruik van.

11. Ga niet te snel

Neem uw tijd en behandel elk onderdeel van de onderhandeling stap voor stap, zodat duidelijk is en blijft waarover u het hebt.

12. Speel niet op de man

Richt u te allen tijde op de zaak. Houd eventuele persoonlijke irritaties buiten het gesprek.

13. Verwacht het onverwachte

Onderhandelingen kennen vaak onverwachte wendingen. U weet nooit precies waar de onderhandelingsruimte zit en waar de tegenpartij mee kan komen.

14. Laat u niet intimideren

Reageer niet op intimidatie. Probeert de tegenpartij u onder druk te zetten, las dan even een pauze in. Laat u nooit overhalen iets te doen of te zeggen dan u echt wilt.

15. Denk verder dan de onderhandeling

Het onderste uit de kan proberen te halen, kan averechts werken. Ook na de onderhandelingen zult u immers samen verder moeten.

16. Houd de deur op een kier

Verloopt de onderhandeling niet meteen succesvol, creŽer dan ruimte om later verder te praten.

Bron: Business Compleet en Managersonline.nl