managementmodellen

Zeven aanbevelingen voor verkoopmanagers

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Verkopers zijn van mening dat zij de basisvaardigheden van hun job maar matig beheersen.

Krauthammer heeft, in nauwe samenwerking met de Groupe ESC Clermont Graduate School of Management (Frankrijk), onderzoek gedaan naar hoe verkopers hun eigen competenties beoordelen. Er werden 26 vaardigheden gekoppeld aan de vijf hoofddomeinen uit het verkoopproces:

         prospecteren

         diagnosticeren

         overtuigen

         onderhandelen

         afsluiten

De resultaten laten zien dat in het algemeen slechts 27% van de verkopers het gevoel heeft zijn werk volledig te beheersen, waarbij prospecteren de zwakst beheerste fase in het verkoopproces blijkt te zijn: slechts 23% van de ondervraagden geeft aan hier het volste vertrouwen in te hebben.

Verkoop gaat er over klanten te helpen succesvolle beslissingen te maken. Deze symbiose maakt de klant, in potentie, tot ťťn van de grootste bondgenoten van de verkoper. En toch lijken verkopers kansen te laten liggen om die “win-win” samenwerking te bezegelen.

Tijdens groepsonderhandelingen bijvoorbeeld, voelt slechts 15% van de verkopers zich in staat alle meningen boven tafel te krijgen en om samen met bondgenoten met ondersteunende argumenten te komen. In de afsluitfase weet slechts 13% zich ervan te verzekeren dat de klant hem of haar in contact brengt met zijn relaties. Er zijn hier dus twee duidelijke kansen om verkopers ťn hun klanten zich beter te laten voelen en handelen.

Gebaseerd op het onderzoek komt Krauthammer met de volgende aanbevelingen voor verkoopmanagers:

         Een zwakte toegeven is niet makkelijk. Een onderzoeks-raamwerk kan helpen. Denk er eens over na een intern onderzoek uit te laten voeren. Uw medewerkers zullen zich vrijer voelen om toe te geven op welke gebieden zij zich onzeker voelen en waar zij steun kunnen gebruiken.

 

         Aangezien prospecteren als “zwakste schakel” werd waargenomen: maak dit makkelijker door het om te zetten in een team event. Organiseer “telefoon -sambas”, geplande dagen waarbij verkoopteams gezamenlijk telefonisch prospecteren.

 

         Help verkopers met het identificeren en het betrekken van de bondgenoot aan de zijde van de klant. Door bondgenoten tijdens lastige groepsonderhandelingen bijvoorbeeld onwillige collega’s te laten beÔnvloeden. En er bij het afsluiten zeker van te zijn dat de klant de verkoper in contact brengt met de eigen relaties, en op deze manier een actieve referent van onschatbare waarde wordt bij het prospecteren.

 

         Verkopers vinden het makkelijker argumenten neer te leggen, dan vragen te stellen op een constructieve manier. Zorg voor gedragsverandering. Door doorslaggevende argumenten als vragen te stellen stimuleer je de klant in zijn of haar zelf-expressie. Op deze manier komen onderliggende behoeftes bloot te liggen: waardevolle informatie voor de verkoper.

 

         Hou regelmatig functioneringsgesprekken. 52% van de ondervraagde verkopers had in de afgelopen zes maanden geen functioneringsgesprek gehad. Dit terwijl feedback krijgen en het stellen van targets als twee van de grootste drijfveren op de werkvloer worden bestempeld in het onderzoek. In het huidge zakenklimaat onmisbaar.

 

         Check de gezondheid van het huwelijk. Volgens het onderzoek voelt 20% van de verkopers zich totaal niet of slechts weinig betrokken bij de organisatie. In een zakelijk klimaat waar het behouden van talent prioriteit heeft, is het zaak dit goed te blijven monitoren.

 

         Help verkopers voort te bouwen op hun krachten. Door constructief coachen binnen uw organisatie te implementeren helpt u uw verkopers hun zwakkere vaardigheden te compenseren of hen zelfs te voeden met hun sterktes.

Bron: 6minutes.be