managementmodellen

Zeven belangrijkste resultaten van de Nobiles MotivatieMonitor 2010

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
Beïnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
Coördinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
Cultuurtypologieën Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
Geïntegreerd VeranderManagement
Geïntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaëder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
Managementoriëntatie
Managementstijlen Kolb
Marktoriëntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuïtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Op de vraag 'Wat wil je over vijf jaar op werkgebied hebben bereikt?' zetten hoogopgeleide afstudeerders en starters niet langer 'een goede balans tussen werk en privé' op de eerste plaats.

Deze balans, jarenlang kenmerkend voor de huidige generatie Y, moet nu het veld ruimen voor behoefte aan persoonlijke ontwikkeling en diepgang.  Zo blijkt uit de resultaten van de Nobiles MotivatieMonitor 2010, een jaarlijks terugkerend, grootschalig onderzoek naar de drijfveren en attitudes van hoogopgeleide laatstejaars studenten en starters als het gaat om werk, carrière en werkgevers.

De belangrijkste resultaten:

1. De grootste carrièreambitie: persoonlijke ontwikkeling (64 procent)

2. Plezier in het werk wordt steeds belangrijker dan salaris (van 43 procent in 2008 naar 58 procent in 2010)

3. De balans tussen werk en privé wordt steeds minder belangrijk (gestage daling, van 65 procent in 2008, 58 procent in 2009 naar 53 procent in 2010)

4. Trainingen en cursussen vormen de belangrijkste secundaire arbeidsvoorwaarden (70 procent)

5. Studenten verwachten nog steeds een hoger salaris dan ze krijgen (gemiddeld verschil: euro 288 per maand)

6. 32 procent wil straks zelfstandig professional zijn

7. Starters verwachten een carrièrestap bij een volgende werkgever te maken, niet bij de huidige

Visie

Tijdens een verdiepende paneldiscussie op het Nobiles seminar 'HRMarketing voor HR-professionals', gaven tien studenten en starters hun visie op het waarom van bepaalde resultaten. "De balans tussen werk en privé wordt steeds minder belangrijk omdat het onderscheid tussen die twee verdwijnt," aldus een starter. ''Voor voldoening uit je werk lever je bovendien graag in."

Carrièrestap

Over de verwachting een carrièrestap pas bij een volgende werkgever te zetten, was het panel niet verbaasd. Karin, student marketingmanagement: "De meeste mensen uit mijn omgeving hebben als eerste baan niet hun droombaan te pakken. Dat is meestal pas de volgende." Daar dachten niet alle panelleden zo over. Ernst, student finance: "Ik ga echt voor een duurzame relatie met mijn eerste werkgever. Daar wil ik mijn stappen maken."

Positieve twijfel

Op de vraag of het panel zich herkende in de toenemende twijfel over de toekomstige baan, reageerde een studente: "Dat veel studenten meer dan één stage doen heeft daar ook mee te maken. Dan zie je eigenlijk pas wat er allemaal mogelijk is. Dat is op zich wel positieve twijfel dus, geen paniek."

Top drie werkgevers

De top drie werkgevers met het beste imago onder hoogopgeleide studenten en starters (nul tot twee jaar werkervaring):

1. Google

2. Philips

3. Ministerie van Buitenlandse Zaken

Top vijf prioriteiten

In het onderzoek werd de studenten en starters gevraagd wat belangrijk is bij de keuze voor een toekomstige werkgever. Dit resulteerde in tien gewogen imago-aspecten met daarin de top vijf: 'goede werksfeer/leuke collega's', 'werk met inhoud/diepgang', 'salaris/secundaire arbeidsvoorwaarden', 'goede opleiding en coaching' en 'oog voor balans werk/privé'. De onderzoekers legden vervolgens 104 werkgevers langs de meetlat, resulterend in de Nobiles ImagoMonitor. Het MotivatieMonitor onderzoek wordt jaarlijks uitgevoerd door Bureau Consumenten Onderzoek in opdracht van Nobiles Media. Voor de Nobiles MotivatieMonitor 2010 werden 2.055 hoogopgeleide (wo en hbo) laatstejaarsstudenten en starters ondervraagd.

Bron: Nobiles Media en Managersonline.nl