managementmodellen

Zeven facetten van vergrijzend personeel voor HRM

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Bedrijven krijgen de komende jaren te maken met een verouderende personeelssamenstelling. Want ouderen werken langer door, terwijl jonge talenten schaars worden. HR moet daarom rekening houden met de gevolgen van een grijzer (en wijzer) personeelsbestand.

In weblog The Recruiters Lounge beschrijft arbeidsmarktstrateeg Tricia Folliero zeven opletpunten voor HR van een ouder personeelsbestand. Personeelsnet maakte daar een bewerking van voor de Nederlandse situatie, aan de hand van gegevens van het CBS.

1. Werknemers willen en kunnen langer doorwerken

Net als in andere westerse landen, vergrijst ons land langzaam maar zeker. Ouderen blijven ook langer vitaal en kunnen langer doorwerken. In 2009 stelt 53 procent van de groep 55-65-jarigen in staat te zijn om tot het 65 levensjaar door te werken. In 2005 was dat nog maar 45 procent.

We vinden het blijkbaar niet meer zo`n verschrikkelijk perspectief om langer werkend actief te blijven.

2. We gaan later met pensioen

Nederlanders worden nog steeds ouder, waardoor we langer van ons pensioen kunnen genieten. Maar we werken ook langer door. Was de gemiddelde pensioenleeftijd tussen 2000 en 2006 nog 61 jaar, in 2007 was dat gemiddelde al met een jaar gestegen naar 62 jaar. De maatregelen van de politiek om vroegpensioen onaantrekkelijk te maken, blijken dus effect te hebben.

Het recente pensioenakkoord van werkgevers en werknemers kan er verder voor zorgen dat Nederlanders later, maar ook flexibeler (bijvoorbeeld parttime) met pensioen gaan. Werkgevers moeten daarom gaan nadenken over zaken als taaksplitsing, of het verdelen van dezelfde taken over meer medewerkers.

3. Oud, maar gezond

Doorwerken na 65 jaar hoeft lichamelijk geen probleem te zijn, uitgezonderd mensen die een zwaar beroep hebben. Want op zijn 65ste, heeft de gemiddelde man nog 17,3 levensjaren voor de boeg, waarvan 10,3 in goede gezondheid. Een 65-jarige vrouw leeft gemiddeld nog 20,5 jaar, waarvan ze 11,4 jaar nog prima gezond is.

Natuurlijk krijgen we, naarmate we ouder worden, wel meer kwaaltjes en klachten, waardoor het verstandig is om (vanuit de werkgever) aandacht te besteden aan beweging en levensstijl.

4. Oud en jong gaan meer samenwerken

Hoe meer oudere werknemers in dienst zijn, hoe vaker jongeren en ouderen zullen gaan samenwerken. HR moet zich voorbereiden op de gevolgen van `multi-generatieteams` omdat de werkhouding (en werkwijze) van jongeren en ouderen verschilt.

5. We gaan ouderen in dienst nemen

Bedrijven zijn altijd op zoek naar `jong talent`. Maar in de toekomst stijgen de kansen voor `oud talent` op de arbeidsmarkt. Het jonge talent wordt zo schaars, dat bedrijven wel ouderen in dienst zullen (moeten) nemen.

 

De nadelen (dure werknemers) wegen dan op tegen de voordelen van ervaring en kennis van oudere kandidaten. Mogelijk moet HR dan wel op een andere manier in de kosten van personeel snijden.

6. Talent overdragen buiten de organisatie

Als een oudere professional de organisatie uiteindelijk verlaat, staat er niet meer automatisch een jongere collega klaar om de kennis op te nemen en toe te passen.

Bedrijven zullen daarom naar andere manieren moeten zoeken om kennis te behouden, bijvoorbeeld door samenwerkingsverbanden te sluiten met organisaties en professionals buiten de organisatie.

7. Kosten en baten in beeld brengen

Een ouder personeelsbestand kan financieel ongunstig uitpakken, bijvoorbeeld doordat het collectief contract voor ziektekosten duurder wordt. Ook is onder jonge werknemers van 15 tot 25 jaar het ziekteverzuim maar 2,6 procent per jaar, terwijl dit onder ouderen van 55 tot 65 jaar bijna 5,5 procent is.

Maar om de financiŽle gevolgen goed te vergelijken, moeten ook de kosten van arbeidsvoorwaarden voor jongere werknemers (zoals zwangerschapsverlof en ouderschapsverlof) worden meegerekend.

De personeelsafdeling moet daarom HR-kengetallen bijhouden, zodat een goed inzicht in kosten en baten kan worden gemaakt voor het personeelsbestand van de komende jaren.

Bron: personeelsnet.nl

Datum: 9 augustus 2010