managementmodellen

Zeven tips voor verse managers

Overzichtspagina
Scans & testen
Tools
Checklists
Artikelen
7S-model
Aandachtsparabol management
Activity Based Costing
ADOF-model
Adviesbenaderingen
Ansoffmatrix
Appreciative Inquiry
Ashridge-model
Balanced Score Card
BART
BCG-matrix
Bedrijfsbesturing Infrastructuur Model
Bedrijfskolom
BeÔnvloedingsstijlen
Bekwaamheid en bewustheid
Benchmarking
Berenschot
Bestanddelen interventie
BSC Strategiekaart
Basisomgevingen van een organisatie
Basisredenering motivatie
Begeleidingsstijlen
Beloningssystematiek
Bewust en onbewust gedrag
Business control model
Business Definition Abell
Business Intelligence
Business maturity model
Business Model Canvas
Businessplanning-proces
Competentiemanagement
Competentiemodel
Concurrerende waarden
CoŲrdinatiemechanismen Mintzberg
Cultuurniveaus Schein
CultuurtypologieŽn Handy
Curriculaire spinnenweb
Curve steun aan de verandering
Denkhoeden De Bono
DESTEP
Doel-methodematrix
DOR-model
DMAIC-cyclus
Driehoek van Miller
Duivelsdriehoek
Dynamisch veld leren
Effectief teamfunctioneren
Employability-model
Enneagram
ESH-model
Formele en informele organisatie
GeÔntegreerd VeranderManagement
GeÔntegreerd model verandermanagement
Generatiemanagement
Goalsettingtheorie van Locke en Latham
Greiner
GROW-coachingmodel
HNW Nieuwe Werken
Horizontale en verticale taakspecialisatie
HR-cyclus
Hulp bedrijfs(ver)koop
IC-architectuur model van Maes
Ik-wij-het-model van Ofman
INK-model
INK-model en BSC
INK-model in PCDA-cirkel
Input throughput output
Interacting spheres model
Interrelatiediagram
Interventiemodel op basis van belangen
Intervisie
IRP-driehoek communicatie
Ishikawa-diagram
Kennisconversie
Kennisspiraal Nonaka
Kennisstroom in een organisatie
Kernkwadranten
Kernwaardenmix
Klantenpiramide Curry
Klantgerichtheid 7C-model NewRatio
Klantmatrix
Klanttevredenheid model Thomassen
Klanttevredenheid model Zeithaml
Klaverbladmodel
Kleurenmodel De Caluwe
Klokmodel van Looten
Kosten
Krachten cultuurverandering
Krachtenmodel van Porter
Krachtenveldanalyse
Kwadrant van Eisenhower
L-matrix
Large scale interventions
Leerpiramide van Bales
Leerstijlen Kolb
Leiderschapsdiagram
Leiderschapsrollen
Leidse octaŽder
Levensfasen van een organisatie
Lewins model van organisatieverandering
Lineair faseringsmodel
Logische niveaus van Dilts
MABA-analyse
ManagementoriŽntatie
Managementstijlen Kolb
MarktoriŽntatiemodel Narver & Slater
Marktsegmentatie
MBTI
MDC-positioneringsmodel
Merkenmanagement
Micro meso macro
Missie
Model Keuning en Eppink
Model Knoster
Motivatiemodel naar Vroom, Porter en Lawler
Onderhandelen
Onderzoeks-ui
Ontwikkeling kenniswerkers
OQRM
Organisatie-eenheden Mintzberg
Participatieladder
Participatieparadox
PDCA-cyclus
People planet profit
Performancegericht HRM
Persoonlijke vernieuwing
Piramide van Maslow
Portfolio en besturingsstijl
Prestatie Afstemmings Model
Prince2
Prince2-componenten
Proactief handelen
Probleemkwadrant
Processen
Proces en functie
Productportfolio
Projectcontract
Projectschillen
PvE-boom softwarepakket
Quint2
Reflectiemodel Gibbs
Reflectiemodel Korthagen
Resource based view of the firm
Roos van Leary
Rouwcurve
Ruit van Engelsen
Sales-funnel
Scenariostudie model BMC
Schillenmodel authentiek leiderschap
Situationeel leiderschap
SMART
Sociale-interactieruimte van Bales
Stakeholders
Strategie
Strategie als rationeel proces
Strategie als intuÔtief proces
Strategie als 'balanced' proces
Strategie turbulentie vs complexiteit
SWOT-analyse
Teams algemeen
Teameffectiviteitsmodel
Teamontwikkeling Tuckman
Teamrollen
Toepassingen E-HRM
Tolmodel
Typologie cultuur Sanders
Ui-model bedrijfscultuur
Uitkomsten interventie
Unbundling-model
Veranderen en communicatie
Veranderen vlgs Fullan
Veranderstrategie Mars
Vier perspectieven strategieontwikkeling
Vijf krachten verandering Mars
Visie
Vitalent Groeimodel
Waardedisciplines
Waarde-innovatie
Waardeketen Porter
Weerstandsperspectief
Wensen en impulsen
Werken met causale diagrammen
Wissema: externe omgeving
Work Breakdown Structure
Zesfasenmodel Brinkerhoff
Zevenkrachtenmodel
Citaten
Contact
Tevreden bezoekers
Strategieversnelling

Vorige week was u nog ťťn van hen, nu bent u plots de baas. Hoe gaat u met deze nieuwe verhoudingen om? Zeven tips voor pas gepromoveerde leiders.

1. Voer meteen gesprekken

Uw functie-upgrade betekent weliswaar een mooiere bureaustoel, een vette plus op de salarisstrook en een flinke egoboost (ach kom, dat mogen we toch wel zo stellen), het zorgt zoals gezegd ook voor nieuwe verhoudingen op de werkvloer. Dat is wennen voor u ťn voor uw collega’s. Schep direct duidelijkheid en ga met uw mensen in gesprek. Leg uit wat u van hen verwacht en welke rol u voortaan in de organisatie speelt. Zo maakt u meteen korte metten met onduidelijkheid (lees: potentiŽle problemen) die als gevolg van uw promotie kan zijn ontstaan op de werkvloer.

2. Leer mensen kennen

Naast individuele gesprekken voeren, dient u uw thermometer ook op andere manieren in de organisatie te steken. Kijk, luister en analyseer. Wie komen er steevast als laatste binnen en gaan als eerste weer naar huis? Zijn er mensen die de hele dag een MSN-venster hebben openstaan? Hoe liggen de verhoudingen tussen de collega’s onderling? In uw vorige functie heeft u daar al een beeld van gekregen uiteraard, maar kijk hier de eerste weken ook eens naar door de bril van de manager. Het geeft u inzicht in problemen die om een snelle oplossing vragen.

3. Wees de baas

Best leuk, de nieuwe verantwoordelijke man of vrouw spelen. Maar besef wel dat leiders onmogelijk met iedereen bevriend kunnen zijn. Wees er op voorbereid dat uw relatie tot een aantal collega’s, met wie u tot voorkort steevast de laatste roddels deelde bij de koffieautomaat om deze reden een andere wending krijgt. Natuurlijk hoeft u zichzelf niet direct tot hork uit te roepen, maar bewaar in ieder geval wel een bepaalde mate van afstand. Als manager moet u soms beslissingen nemen die niet door ieder individu in dank worden afgenomen. Te nauwe banden met collega’s kunnen die besluitvoering bemoeilijken.

4. Laat bepaalde zaken los

U bent kundig, verstaat uw vak en heeft op uitvoerend niveau uitstekende resultaten geboekt voor het bedrijf. Dat zijn dan ook de redenen dat ze u hebben gevraagd om deze leidinggevende post te vervullen. Besef echter goed dat het managen van mensen heel andere koek is dan op eigen houtje goed presteren. Hoezeer u ook denkt te weten wat de succesformule is, laat het operationele gedeelte in grote mate los en neem afstand van uw vorige werkzaamheden. Verlang niet van uw collega’s dat ze de zaken voortaan op exact dezelfde wijze gaan aanpakken als u gewend was te doen. Dat heeft zeer waarschijnlijk alleen maar irritatie tot gevolg. Gun mensen een mate van vrijheid, er zijn immers meer wegen die naar Rome leiden.

5. Delegeren

Iets wat aansluit op punt 4: durf te delegeren. Iets wat u eerder in uw uitvoerende functie uiteraard niet gewend was. Wilt u de helikopterview behouden, dan is het zaak om uw handen niet vuil te maken aan al te veel operationele klusjes. Verwar delegeren overigens niet met luiheid. Die twee zaken hebben niets met elkaar te maken.

6. Ren uzelf niet voorbij

Een overenthousiaste en iets al te ambitieuze instelling zorgt ervoor dat veel beginnende managers zichzelf binnen een paar maanden na hun aanstelling flink tegenkomen. Eager om alle problemen direct op te pakken. Trap niet in die valkuil. Bent u van nature perfectionistisch ingesteld? Laat die houding zeker in het begin varen, want er komt veel meer op u af dan u in een keer oplossen kunt. Er gaan ook dingen fout, maar wees daarover niet al te ongerust. Anders zal het enkel frustratie tot gevolg hebben en dat kan weer leiden tot klachten van oververmoeidheid. Stress is managers niet vreemd. De wijze waarop u daarmee omgaat laat zien of u het geschikte poppetje voor deze functie bent.

7. Durf te vragen

Managen is een vak op zich. Het kunstje leert u niet uit een boekje of in een workshop. Vlieguren maken en met situaties leren dealen is waar het om draait. Daarbij kan het helpen om eens de hulp in te schakelen van mensen die u voor zijn gegaan. Denk aan iemand in een vergelijkbare functie die al veel langer dan u als leidinggevende actief is. Of wat te denken van uw voorganger? Hem of haar uitnodigen voor een kop koffie kan geen kwaad. Al ontvangt u maar ťťn bruikbare tip, dan al is het gesprek de moeite waard geweest.

Bron: mt.nl

Auteur: John van Schagen

DAtum: 30 september 2010