Effectief interveniëren met behulp van conferenties

 

Vijftig jaar nadat Lewin (1947) het begrip ‘permanent change’ introduceerde, schijnt het creëren van een permanente staat van verandering tegenwoordig een vanzelfsprekendheid te zijn voor veel bedrijven. Steeds vaker lijkt de ene reorganisatie de andere op te volgen en heeft het er alles van weg dat bedrijven zich in een schijnbaar permanente overgangstoestand bevinden (Van Nistelrooij, 1998). Ingegeven door complexer wordende omstandigheden gaan bedrijven in toenemende mate over op organisatieconcepten gebaseerd op teams, coachend leiderschap, lokaal ondernemerschap en klantgericht werken. Hiermee hopen zij af te rekenen met organisatiekenmerken uit het verleden die adequaat reageren en snelheid in de weg staan. Het hebben van een snelle respons en het direct ondernemen van de juiste actie lijkt in het huidige ‘fin de millennium’ een eerste vereiste te zijn om niet onverbiddelijk achterop te raken. Het snel bij elkaar brengen van alle – in de organisatie aanwezige – noodzakelijke informatie is hiervoor dan ook een van de belangrijkste uitdagingen.
 
Het snel invoeren van nieuwe organisatieconcepten vraagt om een interventiemethodiek die diep ingrijpt in de cultuur van de organisatie. Veel van de meer traditionele veranderingsprocessen richten zich alleen op de organisatiestructuur, starten bij de top en sijpelen langzaam door naar de rest van de organisatie. Dit vergt niet alleen veel tijd, maar ook investeringen in het meekrijgen van de medewerkers.

 

Hoe onvermijdelijk de verandering ook is, wie een organisatie snel en effectief wil veranderen, ontkomt er namelijk niet aan om haar leden (mee) te veranderen en direct te interveniëren op de sociaal-culturele ‘werkelijkheid’ van de organisatie. In 1947 constateerde Lewin al bij mensen een ‘inner resistance to change’; een op sociale gewoontevorming gebaseerde, natuurlijke weerstand tegen verandering. Zonder volledig inzicht en directe betrokkenheid bij de veranderingen hebben mensen de neiging de interventies te percipiëren als een bedreiging van de eigen sociale status en verstoring van de gevestigde machts en belangenposities binnen de organisatie. Om snelheid en effectiviteit te garanderen is inmiddels wel duidelijk dat de hoofdoorzaak van veel vertragingen de weerstand van de werknemers is tegen interventies van bovenaf of buitenaf én die te weinig vertrekken vanuit de sociaal-culturele ‘werkelijkheid’ van de organisatieleden (zie bijvoorbeeld Watzlawick, 1987; Kloosterboer en Van de Vliert, 1987; Van Nistelrooij, 1998).

 

In dit artikel wordt een veranderingstechnologie beschreven gebaseerd op een groepsgewijze manier van ervaringsleren waarbij grootschalige conferenties worden ingezet als interventiestrategie. Op het niveau van de gehele organisatie wordt er tijdens een conferentie direct ingrepen op de uitwisselingsprocessen tussen de verschillende belangengroepen. Zodoende wordt er direct geïntervenieerd in de culturele praktijk van een onderneming en ontstaat er de mogelijkheid om versneld verschillende doelen te realiseren, zoals bijvoorbeeld het effectief invoeren van zelfsturende teams.

 

Het artikel begint met de introductie van een cultuurmodel dat vertrekt vanuit het ‘constructionistisch perspectief’ en dat de nadruk legt op de culturele praktijk van een organisatie. Het uitgangspunt hierbij is dat de dagelijkse culturele praktijk inherent fuzzy, ambigu en een inconsistent geheel is, gebaseerd op de overlap tussen de verschillende, met de belangengroepen samenhangende subculturen.

 

Bovendien legt het de nadruk op de mediërende functie van de culturele praktijk van een bedrijf: het wordt door de mensen beïnvloed en tegelijkertijd beïnvloedt het de mensen. Dat wil zeggen dat verandering van culturele praktijk een grotere kans op slagen heeft als mensen die de cultuur dragen de kans krijgen zelf hun eigen opvattingen, normatieve interpretatiekaders, gevoelens en verwachtingen aan te passen. Het is daarom van belang dat een interventieproces start met een door de organisatieleden zelf uitgevoerde diagnose die ruimte biedt voor de uitwisseling van deze – wat Lewin (1947) omschrijft als – proceskenmerken. Niet alleen ontwikkelen de mensen zo een gevoel van eigenaarschap met de resultaten van de interventies, maar zet het de mensen ook aan tot het van binnenuit actief veranderen van hun eigen organisatie. Dit is in tegenstelling tot de meer traditionele expertbenadering, waarbij eerder sprake is van van bovenaf en vaak ook van buitenaf opgelegde veranderingsvoorstellen. De onderliggende aanname bij de conferentiebenadering is eenvoudig: een veranderingsproces zal effectiever verlopen als alle individuen en verschillende groepen binnen het bedrijf hetzelfde beeld hebben van de organisatie, omgeving, doelstellingen en de gewenste verbeteringen. Door middel van twee gevalsbeschrijvingen wordt ingegaan op het effect van een dergelijke interventiemethode op de dagelijkse culturele praktijk en de invloed hiervan op de effectiviteit van het veranderingsproces.

Er is intussen voldoende kennis en ervaring opgebouwd om te kunnen zeggen dat het volgens een helder en gestructureerd draaiboek werken met 30 tot meer dan 100 personen tegelijkertijd in één ruimte, garant staat voor positieve sociale controle, gezonde onderlinge competitie en een effectieve interventie. Doordat mensen in het algemeen de neiging hebben te ondersteunen wat ze zelf voorstellen, iedereen direct participeert en er een directe toegang is tot informatie die de deelnemers met zich meebrengen, is het hierdoor mogelijk ingrijpende veranderingen snel, en effectief te verwezenlijken.

 

Auteur: Antonie van Nistelrooij
Bron: M&O (3) 1998

 

Download het originele artikel.